来源：华夏基石E洞察

管理的核心在于对人的管理，因为人是所有生产要素中最具活力和创造力的部分。华为公司深谙此道，其核心竞争力在于能够将数十万知识分子凝聚成一个整体，通过集中力量和资源，最大化地激发和利用这一生产力，从而推动大规模的工程创新并成功将其转化为商业实践。

华为公司不仅打破了传统工业时代的人才金字塔结构，还为顶尖人才提供了极具吸引力的职位和成长机会，通过多种途径充分发挥人才的潜能。公司积极拥抱全球范围内的优秀人才，并确保高层领导直接参与人才的面试和评估过程，严格把控人才招聘的质量。

华为坚信“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，即优秀的领导者必须通过实战的锤炼才能成长。因此，公司坚持从成功的项目实践中选拔干部，逐步建立起完善的干部履历管理机制，确保干部的选拔优先考虑那些在一线、海外艰苦区域以及成功团队中有实际成绩的人员。通过结合培训和实战，华为推动干部和专家的循环流动，以此来不断为团队注入新的活力和能量。

在华为，英雄不问出处，公司认为只要能够胜任岗位并尽职尽责的人就是优秀的人才。华为致力于实现人尽其才，确保每个人在其职业生涯的最佳时期能够获得最适合的岗位，并在此岗位上做出最大的贡献。通过不断优化选拔机制和岗位责任制度，华为持续提升公司的人力资源质量。

此外，华为建立了以责任结果为导向的价值评价和分配体系，确保激励措施向那些奋斗者和贡献者倾斜。公司通过合理的价值分配来激发更大的价值创造，同时倡导自我激励和非物质激励，如通过愿景使命、荣誉感和仪式感来激发员工的长期奋斗精神，确保他们能够高质量地完成本职工作。

01

炸开人才金字塔顶端，广纳天下英才， 优化人才结构

1.华为公司，秉承其核心价值观与企业文化，致力于通过提供卓越的职业发展机会和优厚的福利政策，来吸引并保留全球顶尖人才。在人才招聘与选拔过程中，华为不仅重视候选人的学术背景和专业经验，更加注重其个人品质、潜在能力和职业道德。公司遵循双向选择的原则，确保在人才的培养、使用及职业发展路径上，提供公正且具有竞争力的承诺。

华为深知，随着公司战略目标的不断演进，人才结构的优化与调整是实现长期成功的关键。因此，公司会根据不同阶段的发展需求，精心设计并实施人才管理策略，确保人才队伍的结构与公司的长远目标相匹配。通过这种方式，华为不仅能够吸引到最优秀的人才，还能够确保这些人才能够在公司的成长旅程中发挥最大的潜力，共同推动华为向着更高的目标迈进。

2.在当前的组织管理中，人力资源委员会肩负着至关重要的责任，即构建一个科学且高效的人力资源总量确定机制。这一机制的核心在于通过强化考核指标的牵引作用和考核结果的实际应用，来提升人力资源管理的整体质量。具体而言，委员会需确保考核指标能够准确反映员工的工作表现，并且这些指标的结果能够被有效地用于激励和改进员工的工作。

此外，为了避免人力资源的低质量扩张，委员会还应推动各体系和部门建立起自我约束和持续成长的机制。这意味着每个部门都需要对自己的成长负责，通过内部管理和优化来实现人力资源的有效利用。

在2009年，人力资源委员会设定了人均效益提升的目标，这一目标原则上不应低于10%。这一目标的设定旨在通过提高个人和团队的工作效率，来增强整个组织的竞争力和市场表现。通过这样的目标设定，委员会不仅能够激励员工追求更高的工作效率，同时也能够促进组织内部的创新和改进，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。

总之，人力资源委员会的工作不仅关系到组织的短期效益，更关系到其长期的可持续发展。通过建立和完善人力资源管理机制，委员会能够确保组织在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现长期的稳定增长。

3.在构建企业组织结构的金字塔模型时，我们不仅需要将其顶端扩展，形成一种类似蜂窝的结构，以便吸引外部精英的加入，更重要的是要确保这些精英能够顺利融入并发挥作用。当前，我们面临一个严峻的挑战：全球范围内，许多杰出人才难以进入我们的组织，这不仅仅是薪酬待遇的问题，更深层次的是我们的组织架构和运作模式需要进一步优化。

对于那些专注于科研的科学家而言，他们较少涉及复杂的人际交往，因此相对容易在组织中找到自己的位置并留存下来。然而，对于新招募的管理层人员来说，情况则复杂得多。他们所领导的团队成员，往往都是经过严格筛选和实战考验的精英，彼此间有着深厚的“战友”情谊。在这样的背景下，新任管理者如何能够迅速获得团队的认可和尊重，是一个亟待解决的问题。

为了解决这一问题，我们采取了一种策略：将新招募的管理者首先安排到“重装旅”中，让他们在实际的战斗环境中与团队成员共同经历考验。在这个过程中，他们不仅能够通过实战锻炼自己的领导能力，还能与团队成员建立起一种类似“血缘”的紧密关系。这种关系一旦形成，将极大地促进他们在组织中的适应和成长，从而在未来的任命和职责分配中，能够更加顺利地融入华为的企业文化，发挥出应有的领导作用。

通过这种方式，我们不仅能够吸引并留住全球的优秀人才，还能够确保他们在组织中找到合适的位置，发挥出最大的潜力，为华为的持续发展和创新提供强有力的支持。

4.在追求卓越的科学研究和创新发展的道路上，专业实验室应当成为吸引和培养顶尖人才的摇篮。我们致力于打造一个开放的平台，通过多元化的途径充分挖掘和发挥人才的潜能。为此，我们将构建一个层次分明的人才梯队，旨在为公司的长远战略规划输送源源不断的智力支持，并创造更多成长和发展的机遇。

我们坚信，拥抱全球范围内的杰出人才是企业持续发展的关键。对于这些卓越的个体，我们不仅欢迎他们直接加入我们的团队，也鼓励他们选择在高等教育机构担任教授的角色。加入我们的团队意味着他们将拥有更广阔的应用场景，这有助于他们将理论知识与实践经验更紧密地结合。而在学术界，他们则可以更深入地探索理论层面，我们也将提供必要的支持，包括建立联合实验室，开展深入的合作研究。这样的合作模式，不仅能够促进理论与实践的融合，也能够为学术界和产业界搭建起沟通的桥梁。

我们欢迎所有形式的合作与交流，无论是学术界的教授还是产业界的专家，我们都将提供一个充满机遇的环境，让他们的才华得以充分展现，共同推动科技进步和社会发展。

5.在当前公司面临的关键战略阶段，我们必须采取更为开放和前瞻的人才策略。这不仅意味着我们要广泛吸纳全球范围内的顶尖人才，更要求我们打破传统的思维框架，勇于创新和变革。在人才的选拔上，我们不应过分拘泥于专业背景，而应更加注重个人的能力和潜力。即便是那些手持“手术刀”的专家，只要他们愿意投身于我们“杀猪”的战场，我们都应热烈欢迎。

为了构建一个更加多元和包容的人才基础，我们必须避免单一的思维模式，鼓励不同背景和观点的交流与碰撞。同时，我们也应认识到，偏执狂或许正是那些能够在特定领域取得突破的先锋。因此，我们需要调整以往统一薪酬体系的招聘策略，转而根据不同地区的人才市场情况，制定更具竞争力的薪酬方案。特别是对于那些高级人才，我们应提供一个极具吸引力的薪酬包，以确保他们能够被我们的企业文化和未来愿景所吸引。

这种人才策略的转变，不仅是对现有招聘流程的优化，更是对公司长远发展的一次深刻反思。通过这样的努力，我们希望能够吸引并留住那些能够推动公司向前发展的关键人才，为公司的持续创新和市场领先地位奠定坚实的基础。

02

高层领导要参与面试考核，严把 招聘质量关，宁缺毋滥

6.在当前的人才招聘过程中，我们必须高度重视招聘团队的建设，以确保招聘的质量和效率。为此，我们制定了一系列严格的标准和原则，以选拔和培养一支高素质的招聘队伍。首先，参与招聘考核的人员必须具备实际工作成功的经验，这是对其专业能力和实践经验的直接证明。其次，这些人员至少应具备项目经理以上的职位，这意味着他们不仅拥有丰富的管理经验，而且能够从战略高度审视和处理招聘过程中的各种问题。

更为严格的是，在招聘期间，研发系统的副总裁及以上级别的干部必须亲自参与招聘工作，无一例外。每位副总裁将被分配负责一个特定的区域，他们的表现将直接影响到该区域的招聘成果。如果某个区域未能招聘到足够数量的优秀人才，或者招聘质量不达标，相关副总裁将需要向高层管理层进行详细的述职报告，解释原因并提出改进措施。

这种做法不仅能够确保招聘过程的专业性和权威性，还能够通过高层领导的直接参与，提升招聘工作的重视程度和执行力度。通过这种方式，我们期望能够吸引和选拔到更多符合公司发展需求的优秀人才，为公司的长远发展奠定坚实的人才基础。

7.在企业管理中，确保产品质量的同时，对员工的素质要求同样不容忽视。这不仅包括专业技能的培养，更重要的是对个人品德的重视。公司内部资源的分配应当以维持各部门间的平衡为前提，确保资源的合理利用和优化配置。在招聘环节，必须实施严格的筛选机制，确保每一位新成员都能符合公司的高标准。当前，公司的发展战略明确指向提升人才的整体素质，其中，品德被视为选拔人才的首要条件。为此，各部门的高级管理人员必须亲自参与面试过程，以确保招聘到的人才不仅技术过硬，更具备高尚的职业道德和责任感。这一策略的实施，旨在构建一个以品德为核心的企业文化，为公司的长远发展奠定坚实的基础。

8.在招聘过程中，我们必须坚持高标准、严要求的原则，确保招聘工作的质量不受数量指标的干扰。我们应当认识到，招聘不仅仅是填补职位空缺的过程，更是为公司选拔合适人才的关键环节。因此，未来的招聘标准必须进一步提高，确保每一位候选人都能够满足公司的发展需求。

在招聘考核方面，我们应当引入更为严格的评估体系，不仅包括专业技能的考核，还应涵盖心理健康的评估。心理健康作为员工稳定性和团队协作的重要因素，其重要性不容忽视。通过全面的心理健康检查，我们可以更好地了解候选人的心理状态，预测其未来的工作表现和团队适应性。

此外，体检也是招聘过程中不可或缺的一环。一个健康的员工队伍是公司持续发展的基石。因此，体检项目应当全面，确保候选人的身体状况符合岗位要求，避免因健康问题导致的工作效率下降或人力资源的浪费。

如果我们在招聘时降低门槛，虽然短期内可能缓解了人员短缺的压力，但从长远来看，这种做法可能会带来更高的成本。不合适的员工不仅会影响团队的整体表现，还可能导致频繁的人员更替，增加培训和招聘的成本。因此，我们应当坚持“宁缺毋滥”的原则，确保每一位加入公司的员工都是经过严格筛选的优秀人才。

总之，提高招聘门槛，严格考核和体检流程，不仅是对公司负责，也是对员工负责。通过这样的方式，我们可以构建一个高效、稳定且充满活力的团队，为公司的长远发展奠定坚实的基础。

9.本公司坚定不移地致力于吸纳顶尖人才，每年精心挑选并引进约五六千名杰出毕业生。这一策略的核心在于确保招聘过程的高标准和严格把控，以避免在后续阶段因质量问题而导致的资源浪费。高级管理层成员将亲自参与面试环节，以确保每一位候选人都符合公司的严格要求。

我们追求的是质量而非数量，因此对于那些表现出众的尖子生，我们愿意提供具有竞争力的薪酬待遇。这种差异化薪酬策略不仅体现了对个人才能的认可，也确保了公司在人才竞争中的优势。对于特别突出的人才，我们甚至愿意提供高于市场平均水平的薪资，以此吸引并留住这些关键人才。

随着员工职业发展的深入，当他们达到15级或更高级别时，薪酬将逐渐调整至符合公司统一的薪酬框架标准。这一过程既保证了员工的成长与公司的发展同步，也体现了公司对员工长期贡献的认可和奖励。

总之，本公司在人才招聘和培养方面的策略是全面而深入的，旨在通过高质量的招聘和有竞争力的薪酬体系，构建一个强大且可持续的人才梯队，为公司的长远发展奠定坚实的基础。

10.在当前的人力资源战略中，本公司坚定不移地贯彻“质量至上，宁缺毋滥”的招聘方针，以确保每一位新成员都能为公司带来实质性的价值和贡献。根据最新的董事常委会纪要〔2022〕025号文件指示，今年我们将对社会招聘，特别是针对专家类岗位，实施更为严格的筛选程序。

具体而言，公司将不再采用以往的批量招聘模式，而是对每一个关键稀缺岗位的候选人进行个别评估和审议。这意味着，每一位申请者都将经历一次“一人一议”的细致审查过程，确保其专业技能、经验背景以及与公司文化的契合度都达到公司的严格标准。

此项决策的实施，不仅体现了公司对人才质量的高度重视，也反映了我们对未来发展方向的深思熟虑。通过这种方式，我们期望能够吸引并保留那些真正能够推动公司向前发展的顶尖人才，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。

此外，这一策略的调整也意味着公司将投入更多的资源和精力在人才的选拔和培养上，确保每一位加入我们的专家都能在各自的领域内发挥最大的潜能，共同推动公司的长远发展。

03

“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，高质量选拔干部

11.在企业发展的长河中，本公司始终将人才视为最宝贵的资产，对其珍视有加，但同时也绝不纵容。我们坚信，无论是拥有博士学位的学者，还是硕士学位的专家，亦或是任何其他背景的员工，都必须从基层的工人岗位做起。这一过程不仅是对个人能力的考验，更是一次深刻的自我改造和重塑。我们期望每一位员工都能在实践中不断磨砺自己，实现从内到外的彻底蜕变，成为一个既具备深厚理论知识，又能熟练运用实践技能的全面发展的人才。这样的培养模式，使我们的人才观站在了一个更高的战略视角上，确保了公司在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。

12.在企业管理的高级层面，我们实施一项严格的职务轮换制度，旨在确保我们的中高级管理人员不仅具备深厚的专业知识，而且拥有广泛的工作经验。这一政策的核心在于，任何希望晋升至部门主管职位的人员，必须首先在公司的不同职能部门中积累足够的经验，特别是在那些与他们未来职责直接相关的领域。

此外，对于那些志在成为科级以上干部的候选人，我们要求他们必须具备在公司基层工作的经历。这种基层经验不仅能够帮助他们更好地理解公司的运营流程和员工的工作环境，而且能够培养他们对于公司文化和价值观的深刻理解。通过这种方式，我们确保了我们的管理团队能够从实际操作中汲取智慧，从而在决策时更加贴近实际，更加符合公司的长远发展需求。

这一政策的实施，不仅是对个人能力的一种考验，也是对领导力的一种培养。它要求管理者不仅要有战略眼光，还要有实际操作的能力，能够在不同的工作环境中灵活应对，解决问题。通过这样的轮换制度，我们培养出了一批既懂技术又懂管理，既有理论知识又有实践经验的综合型管理人才，为公司的持续发展和创新提供了坚实的人才保障。

13.在选拔干部的过程中，我们必须坚定不移地遵循从成功实践中提拔人才的原则。这一原则体现了“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”的深刻理念，强调了基层经验和地方实践的重要性。我们鼓励那些有志之士，特别是年轻一代，勇敢地面对挑战，不图私利，而是选择那些最需要他们的地方去贡献力量。

同时，我们要求这些干部能够长期保持艰苦奋斗的精神，这种精神是公司文化的核心。他们必须始终坚守朴素的工作作风，无论身处何种岗位，无论在何地工作，都要不断加速自己的成长，以适应公司不断变化的需求和挑战。

这种选拔和培养干部的方式，不仅有助于公司发现和培养潜在的领导者，而且也有助于构建一个更加健康和有活力的组织文化。通过这种方式，我们可以确保公司的未来发展有足够的人才储备，同时也能够激励更多的员工积极投身于公司的长远发展中。

总之，我们的目标是建立一个能够自我更新和自我完善的组织，这样的组织能够在不断变化的市场环境中保持竞争力，同时也能够为员工提供一个充满挑战和机遇的工作环境。通过坚持这种选拔和培养干部的原则，我们相信公司能够持续发展，不断创造新的辉煌。

14.当前，我们面临着严峻的后备干部短缺问题，这一现象在管理能力方面尤为突出。为了有效解决这一问题，我们必须从根本上改变干部培养的模式。传统的培养方式往往过于理论化，忽视了实践的重要性。实际上，真正的领导者并非仅仅通过教育就能培养出来，他们更多地是在实践中被启发和锤炼出来的。

因此，华大必须坚定不移地推行从实践到理论、再从理论回归实践的循环教育模式。这种模式不仅要求干部在实际工作中不断学习和成长，还要求他们能够将所学知识有效地应用于实践中，形成一个良性循环。此外，为了确保这一教育模式的有效性，我们必须对干部的学习成果进行严格的考核和公正的评价。

通过这种方式，我们不仅能够培养出更多具备实战经验的管理人才，还能够确保他们在未来的工作中能够更好地应对各种挑战，为组织的长远发展提供坚实的支持。这不仅是对干部个人能力的提升，更是对整个组织管理水平的提升。

15.在当前的组织架构调整中，我们必须采取坚决措施，以精简综合管理干部的队伍，并同时提升选拔标准，确保每一位被选中的干部都具备卓越的实践经验、深邃的战略洞察力以及强大的结构思维能力。对于那些未能满足这些关键要求的干部，我们应当考虑将其调整至更适合其能力和经验的岗位，以确保整个管理团队的高效运作和组织的长期健康发展。这一策略不仅是对个人能力的挑战，也是对整个组织适应未来挑战的必要准备。通过这样的改革，我们可以确保华为在激烈的市场竞争中保持领先地位，并持续推动公司的创新和发展。

16.在当前快速变化的商业环境中，机关管理者和专家类员工的角色变得尤为关键。为了确保这些关键人员能够提供有效的服务和支持，必须确保他们具备最新的一线实战经验。根据最新的管理决策，机关专家类员工必须满足以下关于一线实战经验的要求：

首先，考虑到业务的不断发展和环境的持续变化，一线实战经验的有效期被设定为三年。这意味着，所有机关专家类员工必须每三年更新他们的一线实战经验，以确保他们的知识和技能与最新的市场动态和业务需求保持一致。

其次，对于那些不具备有效一线实战经验的专家类员工，从即日起将冻结其个人职级晋升和薪资调整，同时暂停ESOP（员工持股计划）和TUP（时间单位计划）的授予。这一措施旨在激励员工积极参与一线工作，以获取和更新他们的实战经验。

最后，各部门被要求从招聘和选拔的初期阶段就严格管理专家类员工的一线实战经验要求。所有新上岗的专家类员工必须证明他们具备有效的一线实战经验，这是他们能够胜任工作并提供有效支持的前提条件。

这一系列措施的实施，旨在激活组织内部的流动性，确保真正熟悉一线作战的人员能够服务于和支持一线作战，从而提高整个组织的效率和竞争力。

通过这些具体而严格的措施，公司旨在构建一个更加灵活和响应迅速的组织结构，确保每一位员工都能在其岗位上发挥最大的潜力，为公司的持续发展和成功贡献力量。

17.在现代企业管理实践中，人才的选拔与培养是企业持续发展的关键。通过建立履历表制度，我们不仅能够系统地记录和评估员工的职业发展轨迹，还能够为员工提供清晰的发展方向和目标。这种制度的核心在于公平性和透明性，确保每一位员工都能在公平的竞争环境中展示自己的能力，获得相应的职业晋升机会。

此外，我们设定的11级岗位成长路径，是对干部成长进阶的具体要求和标准。这不仅包括专业技能的提升，还包括领导力、团队协作能力等多方面的综合素质。通过这样的阶梯式成长路径，我们鼓励员工不断学习、不断进步，同时也为公司培养出一批批高素质的管理人才。

总之，履历表制度的建立和干部选拔制度的实施，是公司人才战略的重要组成部分。我们坚信，通过这些制度的完善和执行，能够为公司吸引和留住更多优秀人才，为公司的长远发展提供坚实的人才保障。

18.在当前企业发展的关键时期，战略预备队承担着培养干部核心价值观和管理能力的重要使命。这一群体不仅需要通过系统的培训提升其精神面貌、意志力和持久力，更需着重加强其独立思考和批判性思维的能力，以及领导力的塑造。战略预备队的培训模式应采取开放、讨论和思辨的方式，鼓励成员积极参与，通过集体智慧的碰撞，不断优化和完善公司的制度、政策及其实践操作。

此外，战略预备队的活动不应仅限于理论学习，更应注重实践操作和案例分析，通过模拟真实工作场景，让干部在实际操作中学习和成长。这种培训方式不仅能够增强干部的实战能力，还能促进其在复杂多变的工作环境中迅速适应并作出有效决策。

通过这样的培训体系，战略预备队将成为公司未来发展的中坚力量，不仅能够传承公司的核心价值观，还能在管理实践中不断创新，推动公司持续健康发展。任正非在最近的座谈会上强调，战略预备队的建设是一个长期而系统的过程，需要公司全体的共同努力和支持，以确保这一群体能够真正成为公司发展的强大后盾。

19.在干部选拔的过程中，我们必须坚定不移地贯彻责任结果导向的原则，这一原则要求我们高度重视基层的成功实践经验，并将其作为选拔干部的重要依据。此外，我们应当严格执行履历表制度，通过这一制度来确保选拔过程的透明度和公正性。为了进一步优化选拔与任用流程，我们需要走成文法道路，这意味着我们要通过履历搜索、组织推荐等方式，形成一个包括长名单和短名单的选拔机制，从而使得真正有能力的人才能够脱颖而出。

在继任计划的实施中，我们必须坚持选拔制，确保“萧规曹随”的原则得到合理应用，这意味着我们要有效地衔接短名单和后备干部战略资源池，确保优秀员工在取得成功实践后能够接受组织的挑选。总干部部在这一过程中扮演着至关重要的角色，它需要持续建设科学选拔、公正评价、合理调配和干部专业化的管理机制，以此来打造一支不仅充满必胜信心、使命感强，而且专业精深、作风过硬、能够引领业务领先世界的干部队伍。这样的干部队伍将能够守护公司的核心价值观，并支撑公司战略的实现。

为了确保这一过程的顺利进行，我们还需要加强对干部选拔标准的研究和制定，确保选拔标准既科学又具有前瞻性。同时，我们应当加强对干部的培训和教育，提升他们的专业能力和领导力，确保他们能够在未来的工作中发挥出最大的潜力。此外，我们还应当建立健全的监督机制，确保干部选拔和任用过程的公正性和透明度，防止任何形式的不正之风。

总之，干部选拔和继任计划是公司发展的关键，我们必须通过科学、公正、透明的选拔机制，选拔和培养出一批能够引领公司走向未来的优秀干部，为公司的长远发展提供坚实的人才保障。

20.在当前公司战略转型的关键时期，我们正经历着一场深刻的组织变革。这场变革的核心在于，从传统的以行政管理为主导的体系，逐步过渡到以干部专家化为基础的新型行政管理模式。这一转变要求我们的干部不仅要有深厚的专业知识，还要能够有效地发挥专家委员会的集体智慧和决策支持作用。

过去的三十年里，我们通过坚持责任结果导向的原则，成功地将一批原本缺乏正规军事训练的“土八路”培养成为能够适应现代化战争需求的干部队伍。然而，随着公司业务的不断扩展和行业技术的飞速发展，对干部的专业能力提出了更为严格的要求。因此，我们必须采取更为系统和科学的方法来提升干部的专业素养。

在这一过程中，我们将采取“以考促学，训战结合”的策略。具体来说，所有干部在上岗之前必须通过一系列的专业知识考试，只有考试合格者才能获得上岗资格。这一措施旨在确保每一位干部都具备必要的专业知识和技能，能够在新的工作环境中发挥出最大的效能。

此外，我们还将加强对干部的持续培训和实战演练，确保他们能够在实际工作中不断学习和进步。通过这种方式，我们希望能够培养出一支既专业又高效的干部队伍，为公司的长远发展提供坚实的组织保障。

总之，这场干部专家化的转型不仅是对个人能力的挑战，也是对整个组织管理体系的革新。我们相信，通过这一系列的改革措施，我们的公司将能够更好地适应市场的变化，抓住新的发展机遇，实现更加稳健和可持续的增长。

04

岗位适配的人，能尽职尽责的人，就是优秀人才

21.在评价与选拔人才时，我们坚决摒弃传统的资历和成就作为唯一标准，而是全面考量个体的潜力与贡献。我们坚信，每个人都有其独特的价值和能力，因此，我们致力于营造一个环境，让每位员工都能在其岗位上发挥最大潜能，不受任何形式的束缚。

我们推崇的科研管理理念是高度计划性与灵活性的结合，确保科研活动既有序又充满创新活力。在这种管理模式下，个人的创造力和团队协作精神得到完美融合，从而确保我们的产品不仅技术领先，而且设计新颖，能够迅速响应市场变化，满足客户需求。

这种管理哲学不仅激发了员工的创新热情，也使得组织能够持续保持竞争力和创新力。我们相信，通过这样的方式，我们能够培养出一支既有个体特色又具备团队精神的优秀队伍，为公司的长远发展提供坚实的支撑。

22.在企业管理中，人力资源的质量是决定企业能否持续发展的关键因素之一。为了不断提升公司的人力资源质量，必须建立和完善选拔机制与岗位责任制。首先，通过选拔机制，我们能够识别并淘汰那些无法与公司共同前进的员工。这一过程不仅是对员工能力的评估，更是对员工价值观和企业文化契合度的检验。

其次，岗位责任制的实施是确保每个岗位都有合适人选的关键。我们需要对所有岗位进行彻底的梳理，确保每个岗位的职责明确，人员配置合理。高质量的人力资源配置意味着将合适的人才放在合适的岗位上，而不是盲目追求高学历的堆砌。过去，我们往往错误地认为“优中选优”是提高人力资源质量的正确途径，但实际上，这种做法可能导致人才的浪费和岗位的不匹配。

因此，我们必须重新审视和调整我们对高质量人力资源的理解。选拔机制和岗位责任制的结合使用，将帮助我们构建一个更加高效和适应性更强的人力资源体系。这不仅能够提升员工的工作效率和满意度，还能够增强企业的整体竞争力和市场适应能力。通过这些措施，我们可以确保公司的人力资源配置更加科学合理，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

23.经过长达二十载的不懈努力与奋斗，我们已经构建起一个庞大且全面覆盖的业务平台。这个平台不仅规模宏大，更拥有数万名经验丰富的专业人士负责其日常运营与管理。在这个体系中，我们鼓励并允许那些具备创新精神和独立思考能力的“自由电子”和“中子”冲击组织的内核，以此激发更深层次的能量和活力。这种做法不仅可行，而且完全可控，它能够促使组织内部产生更大的动力和效率。

在人类短暂的生命旅程中，我们致力于为那些才华横溢的个体提供最佳的发展机会和舞台。我们相信，在他们的黄金时期，给予他们最合适的岗位，能够最大化地发挥他们的潜能和贡献。通过这种方式，我们不仅激活了组织，也极大地激发了个人的潜力，使整个团队充满前所未有的活力和能量。

这种管理哲学和实践，源自对人才价值的深刻认识和对组织效率的持续追求。我们坚信，通过不断优化和调整，我们的平台能够持续产出更多的“粮食”，即经济效益，同时增加“土地肥力”，即组织的长期竞争力和可持续发展能力。这是我们在2015年市场工作会议上，由任正非先生提出的核心理念，至今仍是指导我们前进的重要方针。

24.在探讨精英的概念时，我们不应将其狭隘地视为仅限于社会金字塔顶端的少数人。实际上，精英遍布于社会的各个层面和领域。无论是在制作面条的厨房，还是在进行精密焊接的车间，亦或是在调制咖啡的吧台，甚至在处理支付系统的后台，以及在签证办理的窗口，乃至在管理仓库的现场，都存在着各自的精英。这些精英以其专业技能和卓越表现，在各自的领域内发挥着不可或缺的作用。

因此，我们的政策应当全面覆盖并激励这些分布在各个层级的精英。通过这样的激励机制，我们能够凝聚组织的力量，形成一股强大的合力。这股力量将推动我们如同千军万马般，共同致力于提升产品质量，提高工作效率，以及增加整体效益。

这种对精英的全面认可和激励，不仅是对个人能力的肯定，更是对社会多元化价值的体现。它鼓励每个人在自己的岗位上追求卓越，无论这个岗位是多么平凡或特殊。通过这种方式，我们能够构建一个更加和谐、高效和富有创造力的社会环境。

总之，精英不应被视为遥不可及的存在，而应被看作是社会各个角落的宝贵财富。通过政策和制度的引导，我们能够激发这些精英的潜力，共同推动社会的进步和发展。

25.在企业招聘实践中，我们常常面临一个误区，即过分强调“优秀”这一标准，而忽视了“合适”的重要性。我在此强调，我们的招聘策略应当更加注重岗位与人才的匹配度，而非无限制地提升招聘门槛。举例来说，我们不能因为某位博士学历出众、才华横溢，就将其安置在与其专业技能不符的简单或重复性工作中。这种做法不仅是对人才的浪费，也难以维持其长期的工作热情和稳定性。

招聘的核心原则应当是根据岗位的实际需求，寻找最匹配的人才。这意味着我们需要更深入地分析每个岗位的职责和要求，确保招聘过程中能够准确评估应聘者的技能、经验和职业倾向，从而找到那些既能胜任工作，又能在公司文化和团队环境中茁壮成长的候选人。

此外，我们还应当重视人才的长期发展潜力。招聘不仅仅是为了填补当前的职位空缺，更是为了构建一个能够持续成长和适应未来挑战的团队。因此，在招聘过程中，我们应当考虑候选人是否具备学习新技能、适应新环境的能力，以及他们是否能够与公司共同成长，为公司的长远发展贡献力量。

总之，招聘应当是一个精细化的过程，需要我们摒弃单一的“优秀”标准，转而追求“合适”与“匹配”。通过这种方式，我们不仅能够吸引和留住真正适合公司的人才，还能够为公司的稳定发展和创新提供坚实的人力资源基础。

26.在全球化的今天，吸引并利用全球顶尖人才已成为企业乃至国家竞争力的关键。任正非在其2021年的讲话中强调，企业在招聘人才时不应过分拘泥于专业背景，而应更加注重个人的科学素养和潜在能力。这一观点深具前瞻性和启发性。

首先，科学素养是现代社会中的一项基本素质，它涵盖了对科学原理的理解、逻辑思维能力以及解决问题的能力。这些能力是跨学科的，能够帮助个体在不同领域中迅速适应并发挥作用。因此，一个科学素养高的人，即使其专业背景与当前工作不完全对口，也完全有能力通过学习和适应，快速掌握新领域的知识和技能。

其次，任正非用“拿着'手术刀’参加我们'杀猪’的战斗”这一形象的比喻，强调了优秀人才的适应性和创新能力。在实际工作中，问题的解决往往需要跨学科的视角和创新思维。一个具有高科学素养的人才，能够将他在某一领域的深刻理解和解决问题的技巧，应用到另一个看似不相关的领域中，从而产生意想不到的创新和突破。

此外，这种开放的人才观也体现了企业文化的包容性和前瞻性。通过不拘一格地吸纳各类人才，企业能够构建一个多元化、充满活力的团队，这样的团队在面对复杂多变的市场环境时，能够更加灵活和创新地应对挑战。

总之，任正非的这一观点提醒我们，在人才招聘和培养上，应当打破传统的专业界限，更加注重人才的综合素质和潜力。通过这种方式，不仅可以吸引到更多优秀的人才，还能激发他们的创造力，为企业乃至整个社会带来更多的创新和进步。

27.在当前的企业发展战略中，财务部门已经成功吸纳了超过1000名大专及中专学历的员工，这一举措不仅强化了财务团队的结构稳定性，而且这些员工在特定岗位上展现出了卓越的能力和潜力。他们不仅满足了岗位的技术要求，更在实际工作中表现出了高度的专业性和责任感，成为公司不可或缺的优秀人才。

此外，海外分支机构的中级和初级职位已逐步实现本地化，这些本地员工以其出色的适应能力和勤奋的工作态度，证明了他们是公司全球化战略中的宝贵资产。他们的胜任力和努力精神，正是公司所寻求的优秀人才的典范。

在IT维护领域，公司选择录用大量来自三本院校的学生，这些员工虽然在学历上可能不及一流大学毕业生，但他们展现出了极高的执行力和操作能力。通过他们的努力，公司实现了IT系统中决策权与执行权的有效分离，确保了系统的安全与高效运行。这种人才配置策略，不仅优化了IT部门的运作效率，也体现了公司对人才选拔的独到见解和策略。

最后，在制造系统中，虽然许多工匠并没有高学历背景，但他们凭借精湛的技艺和对产品质量的执着追求，确保了产品的高标准和优良品质。这些工匠的实际操作能力和对细节的关注，是公司产品质量得以保障的关键因素，他们无疑是公司最宝贵的优秀人才。

综上所述，公司的人才策略强调的是实际能力和工作表现，而非单一的学历背景。这种以能力为导向的人才选拔和使用策略，不仅优化了公司的人力资源配置，也为公司的持续发展和创新提供了坚实的人才支持。

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利出一孔，以合理的价值分配撬动更大的价值创造

28.在当今竞争激烈的商业环境中，提升企业的核心竞争力已成为一项至关重要的任务。这一目标的实现，关键在于运用价值评价规律作为杠杆，通过精确的评估和激励机制来驱动员工和干部的积极性，从而构建起坚不可摧的核心竞争力。如果没有这样的系统性方法，单纯依靠员工的自觉性是远远不够的，因为人性中固有的惰性会阻碍进步。

为了有效提升核心竞争力，企业必须建立一个统一、合理且系统科学的均衡发展体系。这一体系的核心在于根据员工的贡献度来进行公正的考核，无论是对组织整体还是对个人。通过这种方式，可以确保每一位员工的努力都能得到适当的认可和回报，从而激发他们持续不断地追求卓越。

此外，这种考核体系还应包括对干部的评估，确保管理层也能与基层员工一样，通过实际贡献来衡量其价值。这种自上而下的全面考核机制，不仅能够促进企业内部的公平感，还能增强团队的凝聚力和向心力，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

总之，通过建立一个基于贡献度的考核体系，企业可以有效地调动员工的积极性，克服惰性，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出，建立起真正的核心竞争力。这不仅需要领导层的智慧和远见，更需要全体员工的共同努力和持续的奋斗。

29.我们坚定不移地奉行“利出一孔”的核心原则。这一原则在华为的管理层中得到了明确的体现和严格的执行。根据华为的EMT（Executive Management Team）宣言，从公司最高层到每一位核心员工，其所有收入来源仅限于公司提供的工资、奖励、分红以及其他合法的内部渠道，严禁任何形式的额外收入。这一规定不仅在组织结构上，也在制度层面上，有效地阻止了从高层到基层的个人利用职务之便谋取私利，以及通过不正当的关联交易损害公司集体利益的行为。

自20多年前确立这一原则以来，华为已经成功地构建了一个由15万名员工组成的团结协作的集体。这种“利出一孔”的策略不仅确保了公司资源的合理分配和使用，也极大地增强了员工之间的凝聚力和对公司的忠诚度。通过这种一致的利益分配机制，华为确保了公司的长期稳定发展和市场竞争力的持续提升。这一原则的实施，不仅是对公司治理结构的一次深刻改革，也是对现代企业管理理念的一次重要实践。

30.在探讨华为未来发展的核心动力时，我们必须深刻认识到资本的不可或缺性，然而，真正推动企业前进的关键力量在于广大劳动者的辛勤付出。特别是在当前互联网高速发展的时代背景下，年轻一代的战斗力和创新能力正在以惊人的速度增长。为了确保企业的持续繁荣，我们需要建立一个公平合理的资本与劳动分配机制，确保劳动者能够充分分享他们创造的成果。

通过这样的分配机制，我们不仅能够激励员工的工作热情，还能够吸引更多优秀人才加入我们的行列。在这样的基础上，我们可以大胆地调整薪酬体系，提高员工的工资水平，从而进一步增强企业的竞争力和市场地位。这种人力资源管理的改革不仅需要勇气，更需要坚定的信念和充足的准备。

任正非在2014年的人力资源工作汇报会上的讲话中，强调了这一点。他指出，只有当我们将资本与劳动的力量结合起来，并且确保劳动者能够从他们创造的价值中获得应有的回报时，我们才能够找到一种有效的分配方式，即“分钱的方法”。这种方法的核心在于敢于提高工资，这不仅是对员工辛勤工作的认可，也是对未来发展的一种投资。

因此，华为在未来的发展道路上，必须坚持以人为本，充分发挥劳动者的创造力和创新精神，通过合理调整资本与劳动的分配比例，确保每一位员工都能在公司的成功中获得实实在在的利益。这样的改革不仅能够增强员工的归属感和忠诚度，还能够为华为的长远发展注入源源不断的动力。

31.在构建企业文化与管理体系的过程中，我们必须确立一个坚实的共同思想基础，这一基础涵盖了价值创造与价值分配的双重维度。我们的核心价值观是以客户为中心，这一理念不仅是我们行动的指南，也是我们衡量成功的标准。为了实现这一价值观，我们设计了一套综合的激励机制，包括长期与短期的激励措施，这些措施是我们达成目标的关键工具。

长期激励机制旨在认可和奖励员工的持续贡献，这种激励不仅是对员工过去成就的肯定，更是对其未来潜力的投资。这种长期的视角确保了公司的稳定发展与员工的个人成长相结合，形成了一种不可动摇的共同理念。这种理念是我们企业文化的核心，也是我们持续创新和进步的动力源泉。

短期激励则更加注重即时效果，它是对员工当前贡献的直接回报，同时也考虑到了员工为公司长远发展所做的潜在努力。这种激励机制的设计，旨在平衡即时的业绩表现与长期的战略目标，确保员工的努力能够得到及时的认可，同时也鼓励他们为公司的长期健康做出贡献。

总之，我们的激励机制是一个精心设计的系统，它不仅体现了我们对员工的尊重和信任，也反映了我们对客户承诺的坚守。通过这种机制，我们希望能够激发员工的潜能，推动公司不断向前发展，最终实现我们的共同愿景和目标。

32.在探讨人类行为的深层动机时，我们不可避免地要触及到物质与精神的共生关系。雷锋，作为中国历史上的一个精神象征，他的无私奉献和崇高精神一直被世人传颂。然而，在现代社会，我们必须在弘扬雷锋精神的同时，给予那些效仿雷锋精神的人以适当的物质奖励，以确保他们的贡献得到社会的认可和合理的回报。

激励机制不应仅仅局限于物质层面。员工的工作动力远不止于金钱的诱惑，他们更需要的是一种荣誉感和归属感。在这方面，公司所设立的荣誉激励体系，如精美的奖章，已经在社会上获得了积极的反响。

过去，我对于形式主义持有保留态度，对于授勋等仪式也设定了诸多限制，更倾向于简朴的风格。然而，观察到海军官兵在执行任务时的严谨仪式，以及军官佩戴的剑饰，这些细节不仅是对个人荣誉的彰显，更是对官兵一生奉献的激励。仪式和勋章的存在，能够激发人们的荣耀感，进而转化为更深层次的责任感和使命感。

因此，在颁发奖项时，适当的仪式感是必要的。正式、光鲜、欢跃的颁奖过程，不仅能够给人留下深刻的印象，更能够成为他们一生中难忘的记忆。这种记忆，将成为他们继续前行、不断追求卓越的强大动力。

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